十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的。
但管理的最低要求是一致的，这个最低要求就是十六个字：目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。
十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。
到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。
很多人不理解像海底捞这样的企业为什么这么重视价值观。其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。
海底捞的使命、愿景和价值观，是海底捞最大的核心竞争力。
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是会起到至关重要的指路作用的。
比如什么钱该赚，什么不该赚，内部员工发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：
一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的;
二是降低了管理成本，让从下至上的做事变成了可能。
01 目标清晰
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的目标要非常清晰。
什么叫清晰?可执行有带动力才叫清晰。
海底捞的创始人张勇经过多次的KPI试验之后，最终决定，去掉所有硬性KPI，只考核一个柔性指标——顾客满意度。
在餐饮行业里，柔性指标起着决定性的作用。
一家餐厅到底好不好，虽然很难具体描述，但其实顾客、员工、包括去检查的人都可以感受得到。
那么，“客户满意度”这个指标怎么考核呢?张勇说，很简单，就是组织一队“神秘访客”亲自去店里体验、考核，这样出来的结果非常准确。
张勇会把所有的海底捞门店分成A、B、 C三级。
A级要表彰，B级不赏不罚，C级也不扣钱，但需要辅导，如果超过辅导期依然干不好，C级店的店长就要被淘汰。
具体到每个服务员的管理时，就建议采用计件工资制度，活儿干得多的人就挣得多，表现好的人就可以让他多干活。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
这样就很大程度上避免了对员工的伤害，比如到最后都没法证明他的业绩做得比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升?
如果回答不出来，就说明员工的目标设定得不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向。这是管理者在带团队时第一件需要解决的事情。
02 职责明确
职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。
这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。
一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。
这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
比如：一家餐厅在很忙的时候，顾客在等上菜，而负责这个区域的堂食服务员2名，按划分：一名服务员负责点单安排顾客就坐，一名负责传菜。
但是因为客很满，所以传菜就比较急促，那这时候就需要点单的服务员进行传菜。
但这个传菜中出了问题，得需要传菜的人负责，如果出现大量顾客入座的时候，那么负责传菜的人就需要来点单。
同理，点单出来任何问题由点单的人主要负责，(这些前提是，都先要处理好顾客当下问题，再解决内部矛盾)
所以，全方位培训员工各岗位要则，明确职责划分，相互监督，相互帮助，才是餐饮服务的良性循环。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
03 赏罚分明
当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该杀的人要能杀得掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。
一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。
护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。
护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。
反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的。谁做得好，谁做得不好，一眼就清楚。
在一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事情，一切应该以结果为导向。
同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人。私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。
做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
04 超越伯乐
大家应该都听过乔布斯对于只招一流人才的论述，这个道理人人都懂。
一流的人才都来了，还有什么做不到的?
但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。
很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。
赋权，信任，团队的血液要流动起来，不能一成不变。
餐饮企业中，张勇称得上是“超越伯乐”的老板，《海底捞你学不会》一书中讲到了很多张勇提点人才的案例，如今身价30亿的海底捞总经理杨利娟就是张勇发现的千里马之一。
而且海底捞还设立了一个“嫁妆”奖，只要店长离职，就给8万元;区域经理离职，给20万。
海底捞帮助许多农村来的打工青年给予了很多关怀，被爱和被信任，使他们建立信心，敢于尝试，实现自我。
超越伯乐实际上是指对于人才要有培养，帮助人才成长。
对于管理者来说，要善于利用管理杠杆，把自己的直接下属培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。
把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题。在此之上才能谈业务能力。
如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，创业的成功率可能会大很多。
