国外的餐厅连锁企业可以造就“肯德基”、“必胜客”这样的世界级公司，中国的很多老字号却越大越没竞争力，这是为何?
中国餐饮公司越大越没竞争力
中国人喜欢餐饮，也造就了很多老字号餐饮品牌，各省市都有不少，仅在北京，就有全聚德、东来顺、华天饮食等几大传统品牌。但是，如果我们数数其中有多少能够成为有规模、有市场占有率的全国性大公司，就发现这些老字号品牌企业基本是“小而美”，很少“大而强”，国外的餐厅连锁企业可以造就“肯德基”、“必胜客”这样的世界级公司，中国的很多老字号却越大越没竞争力，这是为何?今天我们就通过海底捞和全聚德两家新老字号企业的成长对比，给大家一个回答。
一 全聚德长不大的原因是单点竞争劣势
全聚德这个名字是北京为数不多的代名词。作为一家代表首都文化、中华饮食历史的品牌企业，经营受到全国人喜爱的特色食品餐厅，不得不说全聚德拥有得天独厚的资源条件。不过，如果研究近十年来这家公司的成长数据，就能发现自2012年全聚德公司19.43亿元的营业收入达到顶峰之后，此后的2013年-2015年，营业收入分别为19.02亿元、18.46亿元、18.53亿元，2016和2017年仍在18亿元徘徊，这家公司已经进入了长达五年的成长瓶颈期，20亿元销售收入的天花板一直无法打破。逆水行舟，不进则退，全聚德没法进一步增长的问题如果不能解决，这家上市公司难有未来，全聚德这个中国品牌的价值，恐怕很久以后只能在博物馆里去评估了。
全聚德的成长困惑是什么原因造成的?有非常多的评论认为，要么是烤鸭的口味很难打到中国南方去，要么是公司的店面管理能力不够导致盈利不好，因而使得长期以来全聚德的全国开店努力都没法推动公司真正实现收入增长。这些原因都可能局部正确，但是它们都没法解释一个问题，那就是一些没有品牌基础，从零做起的新餐饮企业可以从一个地方迅速走向全国，快餐类、酒楼类的企业例子很多，为何全聚德不行?
我们认为，从企业成长的普遍规律来说，目前全聚德出现的成长瓶颈问题，体现了一家中国企业发展到一定阶段的必然现象，那就是“单点竞争无法抵抗链条竞争和网络竞争”，我们称为“单点竞争劣势”。这个规律反映了企业竞争格局演变的趋势，刚开始的竞争都是在一些局部的环节上进行的，然后我们看到有很多企业开始通过产业链条的延伸和全覆盖，实现一体化，通过全链条的竞争力发展业务，近几年来我们又看到不少企业开始发展企业生态网络，通过更多的业务网络连接起来提高竞争能力。这个局面下问题就产生了，如果一家只有局部环节和“点”上竞争力的企业，是很难长期与有整个链条能力或者有整个网络能力的企业展开竞争的。你只有一个点的力量，竞争者有一个链条上三个点或者多个点的力量，或者有一个网络上几十个点的力量，即使这一个点上力量大，但也没法长期竞争取胜。
回到全聚德的案例来，这家公司到目前为止主要的业务还集中与北京地区数量有限的全聚德餐厅，从菜品开始到服务项目给客户选择空间不大，从店面数量和分布来看，难以和其他几十家和上百家门店的餐饮企业比试抗风险能力，从服务内容和产业链条上看，也没法和一些拥有投资、产品链的同行公司对抗。因而，在中国餐饮行业年平均增速10%左右的环境下，自己却止步不前，这是成长模式问题所导致的。
二 海底捞成功不只是“服务”，而是选择了正确的成长模式
为了更加清晰的说明我们的观点，下面比较一下海底捞过去七年间的成功故事。自从《海底捞你学不会》成为热销书后，这家公司成功的原因都被引向了其“变态”一样的服务。诚然，服务的差异性是这家企业的一个与众不同之处，但是我们如果仔细分析它成长的路径，就能发现正是因为海底捞选择了一个正确的成长模式才能走到今天，成为一家年收入超过100亿元的大型中国餐饮企业。
海底捞企业收入2011年时仅有20亿多一点，2017年超过100亿元，在全聚德停止增长的同时期内，它实现了接近于29%的年复合增长率。它是如何做到的?基本的逻辑，依然是将自己从一个点上的成长，首先延伸成一个链条的成长，然后再加快在网络上的成长，进而形成了一个快速增长的循环。我们简单回顾这样的一个循环增长的过程：
第一步，海底捞先通过在国内的店面扩张，使自己在横向上取得了更多的实力;
第二步，海底捞开始在产业链上布局，并且推动调味品、冒菜等新产品线发展壮大，使自己在纵向上取得了安全保障，抗风险能力增加;
第三步，海底捞继续在横向扩大店面，开始向海外市场扩展，目前开设了11家海外餐厅，推动市场的进一步扩张;
第四步，海底捞继续在纵向产业上深度扩展，通过海底捞投资业务进入其他周边行业，增强公司业务基础。
通过这样一个循环，海底捞形成了一个不仅有产业链条，更有产业网络和市场网络的生意结构，进而推动这家公司实现了超过100亿的销售收入。
三 开启正确的成长模式才不会衰退
中国公司都在追求做强、做快和做大、做久的平衡，从海底捞和全聚德两个案例的比较里，我们发现进入新的历史时期，企业成长目标的达成，需要正确的成长模式。如果我们将这两家中国企业的经验教训推广开来，会看到一个更加广泛意义的企业竞争与成长逻辑，那就是“企业竞争的三级进化”。
我们认为，由于技术环境的变化，使得我们商业社会的发展进入了历史性第三个阶段，也就是企业竞争，已经从个体竞争，发展到产业链竞争，再到现在企业网络竞争的新阶段。
全球企业的竞争，可以追溯到两百年前开始的工业革命和电气化革命，之后现代的工厂代替了传统的作坊和小规模生产，人类进入大规模制造的时代，在这个时期，我们看到的企业竞争，都是在单个企业之间进行的，单体工厂是竞争的主体，而竞争的核心是企业的成本和产品的价格。这种竞争方式，延续了大致一百年的时间。
从第二次世界大战结束开始，新的大型企业集团不断出现，开始持续扩充业务，不仅跨产业经营，而且延伸到产业链的各个环节，形成了很多上下游一体化的企业，这个时期，企业之间的竞争，开始演变为产业链条和产业链条的竞争，比拼的是企业的规模和效率。很多战略领域的思想，都是为了解决这类问题而产生的，包括核心竞争力、价值链、竞争战略等等。产业链条上的企业竞争，持续了大致五十年，延续到二十一世纪初。
近十年的企业竞争发展，已经出现了新的根本变化。随着互联网技术的快速应用，原本困难的信息共享、业务互动和产业融合快速发展起来，并成为新的惯例。企业之间的跨界变得不那么困难，新的竞争关系开始演变为企业网路和企业网络之间的竞争，大家PK的是你的网络和我的网络哪个更有价值，更有能量。未来，这种形式将会继续深化下去，现在只是刚刚开始。
企业竞争的三级进化说明了我们面对的外部环境随时都在发生重大调整，在这个过程当中“适者生存、创者成长”。海底捞和全聚德都是中国的好公司，但过去七年间的不同道路和结果更让我们感到这句话的重要性。祝愿中国所有公司都能意识到竞争模式的变化，并主动参与到企业进化的过程中来，开启正确的成长模式。
