供应链可以当成餐企的血管，虽然外面看不出来，但暗中保障着企业运转。如果一个品牌想做大，在经营第一家店时就需要考虑供应链。
供应链崛起
英国著名经济学家曾经说过：21世纪不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
在餐饮业，海底捞、西贝、真功夫、麦肯都开始向供应链端延伸。在科技企业，苹果、华为、阿里、京东等都开始抢占供应链市场，并且向供应链金融衍生。
数据显示，我国供应链金融的市场保守估计不低于25万亿。
目前国内餐饮企业的供应链管理模式大致可分为以下几种：
1、中央总控管理：在中央厨房中粗加工之后再发到门店。这对单一品类比如甜品店之类的很合适，但对多品类的就不合适。很多中餐也在做央厨尝试，通过这两年实践，证明不是一个可解决方案。
2、单店管理模式：各自为政。多数中小型餐厅没有固定的采购人员，食材多是单店经理厨师长操办，容易造成他们权利太大;单店采购还会造成食材需求种类多、数量少、采购时间与选择空间都很有限，品控不好管理。
3、集团酒店37模式：70%有指定供应商，30%自行采购。每个地方经营模式不同，会有瓶颈;送货时间、路程有制约，无法做到突然供货;此外，低温冷链配送也是问题。
4、第三方专业服务模式：这应该是未来最主流的模式。比如海底捞旗下的蜀海集团通过向餐饮客户提供食品供应解决方案，全程辅以全面且透明的质量监控体系保障产品质量。在规模化经营要求的推进下，借助专业化管理将成为趋势。
餐企为何要做供应链
1.强大供应链保证话语权
当你的品牌规模小，或许一张销存表就能满足平日的进货。
但是当你的品牌足够大，决胜的关键或许就在供应链。
有次跟大龙燚柳鸷谈到供应链，柳总突然说：“你知道做火锅，不强调供应链的结果么。拿花椒来说，他卖给你花椒之前过一遍油，称重的时候就多收你钱。”
“结果你拿到的是坏花椒，而且还多给了别人钱。”
▲如果把餐企攻占消费者比作战争，那么军队的补给就是餐企的供应链。
事实上，供应商与餐企之间“斗智斗勇”太普遍了。
餐企自己都不重视供应链，就只能按照别人的规则和玩法，那么话语权就在别处。
所以西贝参加天然食材战略，甚至新辣道的供应都是来自自身集团自建的大型养殖基地。
这些餐企都在自定规则与玩法，牢牢把话语权掌握在自己手中。
将食材从源头上进行把控。
2.后端决定前端
最近很多大型餐企都在搞附属品牌，比如外婆家旗下就有十多个子品牌。
为什么这些大品牌能这么玩?
因为他们“后端”足够强大，所谓后端之一就是供应链。
西贝做中餐需要用到土豆，如果它的供应链足够强大。转头做火锅、或者快餐同样没问题。
因为土豆还是那个土豆，只是“前端”的操作不一样而已。
▲土豆还是原来的土豆，展现方式不一样而已
在西贝贾国龙看来：餐饮最终竞争的就是供应链，这也是西贝布局供应链端的主要原因，西贝也将以供应链为基础，开启新品牌西贝燕麦面的加盟，作为西贝的快餐赛道用以开拓市场。
孵化加盟新品牌，带动企业供应链建设，已成为不少“觊觎”供应链生意餐饮企业的选择。
强大的供应链，是发展多品牌的前提。
3.保证出品质量
一家来自呼伦贝尔的火锅品牌“阿荣小镇”，在人民大会堂举办了品牌推介会，高调宣布进驻北京市场。
不仅如此，阿荣小镇还把进京的首家门店选在了望京国际商业中心C座4层，就在海底捞的隔壁。
阿荣小镇自营呼伦贝尔碱草地牧场，在差异化食材的出品上，下足了功夫。
阿荣小镇使用的碱草作为食材，据顾客说“只要用清水涮一下，吃起来都很好”。
可见，阿荣小镇的核心竞争力就是那一片牧场，和牧场上的羊。
一个强大的供应链本身就能够成为核心竞争力。
阿荣小镇的强大，在于它能保证食材的稳定。不管顾客什么时候来，选用的食材都是经得过考验的。
4.压低成本
采访一把骨的创始人佘仕祥时，当谈到“怕不怕别人模仿你的模式时”。
佘总说“模式都可以模仿，但是你模仿不了我的供应链。”
“我们与供货商直接预定的骨棒，我每次买都是大批量所以能压低价格。别的品牌没这个规模，他进货单价就比我多得多，成本自然就上去了。”
一个优质的供应链，能够帮餐厅压低成本。从而在与其他竞争对手互博时，在单价上打压对手。
5.构建竞争壁垒
优秀的供应链体系，本身就能提升餐厅所在品类的准入成本。
譬如阿荣小镇进京，提升了“内蒙古涮羊肉”这一品类的准入成本。
顾客受到了教育，知道哪种涮羊肉好吃。对于后来的竞争者来说，无疑要花费更多的时间和金钱去攀爬阿荣小镇建立好的竞争高地。
同样，西贝莜面村也提升了“西北菜”这一品类的准入成本。
即便同品类别的餐饮品牌，想要跟西贝竞争。他就需要重头花时间把西贝走过的路再走一遍。
供应链已经成为这些餐企的壁垒，即便你知道他们的所有商业模式，但依旧没办法与其竞争。
