上半年你主要干什么了?
我问自己上半年都干什么了，精力花在哪里?
我们经常在讨论的是，有没有具体的解决一个一个顾客的问题。对餐厅而言，顾客来第一次非常重要，比顾客来第一次更重要的是如何让顾客来第二次、第三次。顾客是否继续来完全取决于他上一次的消费体验，所以我觉得回归门店就是聚焦顾客体验。
西贝最大的营销不是去联合国和潘基文照了张相，而是 16，000 多名员工一年 4000 多万次和顾客的每一次的连接。我们只有服务好员工，员工才能服务好顾客，创造愉悦的顾客体验。
只有把权利给到一线员工，他们才能够自如的为顾客提供美妙的就餐体验
什么是顾客体验?我先和大家分享两个例子。
上个月，我在上海一家知名餐厅请别人吃饭，6 个人花了 4000 多元。有一盘饺子迟迟没上，我问店经理是否可以退了，他说已经在做了，不能退。
我们都是同行，就也特别敏感，这盘饺子上了如果不吃就浪费，吃了又怕长肉。最后我们在不愉快的体验中结束了这次的用餐。
还有一次，我在上海另一家知名餐厅吃饭，点了一份酸菜鲈鱼，由于腥味很重，我希望退菜。但店经理说不行，理由是鲈鱼这段时间处于排卵期，就是这种口味。
从此之后我再没有进过这家门店，因为只要走到他们家店门口，我就想起了“排卵期”这三个字。
我能够想到其实他们是非常想服务好每一桌顾客，想让我有良好的就餐体验，但他手上可能没有权利，没法帮我退掉这道菜，这是消费者很大的痛点。
菜是一个一个工序、一道一道做出来的，顾客是一个一个点菜、一个一个上菜、一个一个接待的，顾客体验是谁创造的?当然是一线员工。我们想让顾客拥有一个好的就餐体验，必须先考虑员工手上的资源够不够。
我们(西贝)奉行“好吃战略”，打着“闭着眼睛点，道道都好吃”的口号，老板说既然我们“吹了牛”，就要做到不好吃不要钱。
不好吃不要钱
试想你就餐结束后，服务员看到桌上有盘菜没太动筷，然后问你是不是不太喜欢吃，再帮你把菜退了。你有没有觉得惊喜和感动?这种服务创造了一种超预期的体验。
如何做到的?源于体制，我们对退菜率的要求是下限不能低于1% 。只有把权利给到一线员工，他们才能够自如的为顾客提供美妙的就餐体验。
服务好员工，员工才能服务好顾客
我经常做一些随访，我会问员工你做好这份工作，需要什么样的支持?有个员工说，她的鞋不舒服，从早到晚在店里走动，脚疼。当我第三次听到有人和我提到这个问题时，其实我特别羞愧。
一双舒服的鞋对员工来讲，真正代表公司是不是在乎他，是不是支持他做好自己的本职工作。我们很多时候感觉自己工作压力大，当员工不能够获得做好一份工作适当的工具时，他们压力也很大，其中包括一双舒服的鞋。
上周我去乐凯撒吃饭时，看了他们员工的鞋，我问他们穿着是否舒服，得到的回复是舒服。对西贝而言，我们现在缺一双舒服的鞋，让员工能够有活力的出现在门店。
怎样才能服务好员工?
你是否想过，怎么服务好员工，他们才能服务好顾客?
2008 年，我在加拿大一边打工一边上学。我当时在一个日本料理店工作，第一次遇到顾客要刷信用卡，我很紧张。我问店长信用卡怎么刷，他告诉我收银台旁边有操作流程，可我英文不太好，我请教了一个伙伴，跟着他学习刷卡。
我们都知道 SOP (标准作业程序)很重要，但有时候，我们所理解的和想传达的可能不一致。我英文不好，有的人中文也不太好，他可能会觉得自己笨，上面流程写的清清楚楚，却还不会操作。这时候，他需要的是一个能指导他，能并肩作战的上司。
