管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论，精通各种管理门道，但一到管理团队，传词达意，就会发现以往的积累就像是空中楼阁，对具体的事件和问题无甚用处。大道至简，有效的管理，也应该是至简的。
管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论，精通各种管理门道，但一到管理团队，传词达意，就会发现以往的积累就像是空中楼阁，对具体的事件和问题无甚用处。大道至简，有效的管理，也应该是至简的。
当前，有的企业有个不太好的现象：有的企业家学完MBA/EMBA，回到企业却不知道怎么管理企业了。其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了，自己把自己搞复杂了。
管理不高深，也不神秘
说到底，管理是洞察人性。比如人才管理过程中，无论是基于战略的提前规划布局问题，还是人才结构问题，或者人才到底怎么培养的问题等等，其实回归到常识来想，就是一个问题——你要培养什么样的人?
1929年古田会议明确提出红军的三大任务是打仗、做群众工作、筹款。面对三大任务，培训什么?第一，教大家学会怎么打枪;第二，教大家怎么去做群众工作;第三，教大家怎么筹款。所以，所有的培训都是为了把山头攻下来。人才结构，人才培养，包括招聘，都要想这样一些问题：如果要攻下这个山头，到底什么样的人才能攻下来?攻击点在哪里?应该具备什么特点?
管理一定要回归常识，回归本质，没有太神秘的专用的东西。管理的东西一说就明白，如果听不明白，就一定是假的，也一定是错的。所以，一说大家都听明白了，那一定是真的，一定是对的。
人才一定要有悟性
从团队的角度来讲，人才一定要有悟性。悟性是可以培养的，但如果可以选择，最好还是做选择。悟性有三个表现：
第一， 有悟性的人一切从目的出发。招人的时候，培训的时候，都要牢记一点——目的是什么。很多员工在做事的时候，走在路上忘了方向，只是去做事情，却把目的忘了，不知道为什么去做。甚至为了专业而专业，看起来搞得像模像样的，但目的不对，这是有问题的。
第二， 有悟性的人一切从现实、实际出发。有的解决方案之所以做不好，是因为没了解实际情况，都是套工具、模式和理论。只要一件事干不了，就想着是因为没有掌握神秘的工具，实际是不了解具体情况，不明白到底是什么造成当前的局面。只要把实际情况掌握之后，解决方案就出来了。
第三， 有悟性的人找规律，找关键，再去学习人家是怎么干的。有了前面的两点，才学得对、学得快。很多人是反过来做的，先去学，但目的是朦朦胧胧的，实际也是朦朦胧胧、似是而非的。
四个方面打造组织能力
很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口，这是必然的发展缺口。因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步。那么，怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢?要提升组织能力，主要是四个方面：
1.企业文化，这是组织能力的灵魂
文化不是虚的，它体现了方方面面，体现了企业塑造的氛围。强化企业文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。
企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺。员工在这种组织氛围下，无形之中会做出一种承诺，也不是说是组织强硬地要求怎么样，而是一种氛围，组织中的一群人都是这样的，如果自己将来不是这样，自己会受煎熬。
同时，企业文化最重要的且最终是一种选择机制。企业文化不是解决所有的问题，不是所有人都会这样，而是尽量减少未来动荡的风险。
2.人才梯队
人才梯队是根据企业的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。没有梯队，机制会失灵;没有评价，机制会死机;没有选择，组织会板结。这三点非常重要。
比如要换一个人，没有梯队就换不了，结果一不换，这个员工是有感觉的，最后就形成负循环。这个员工会认为：组织想换我，我要留一手，开始考虑个人利益。作为组织来说，因为这个业务还得做，企业还要活下去，没有更好的人，还得用他。这样，员工和组织之间开始博弈，相互提防，进入一种负循环。
这个事情是一定要解决的，而且没有太好的办法，就是粗鲁的办法，就是招人，就是人才优化。增量有增量的办法，存量有存量的办法，就只有这么两种。
3.组织体系
组织体系不是组织结构，其实是组织能力平台，比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢?因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系，等等，这些体系形成了一个组织的营盘，形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。
4.机制体系
通过价值创造、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。机制体系最核心的是导向，评价不要去追求数量精确，而是要追求导向明确。很多企业在做评价的时候，这个人96分，那个人95分，96分一定比95分好吗?关键看导向。华为在选拔干部的时候，优先从优秀团队选拔，优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先选拔出那些培养出人才的人，优先选拔那些自我批判的人。
现在很多企业做评价的时候，有的时候是被专业绑架，追求经济，最后结果是错的，结果不是自己想要的。所以，一定要导向为中心，要根据企业的导向去评价，要根据企业的导向去选拔，要根据企业的导向去分配。如果按照分数去选拔，有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。企业在草创阶段的时候，这方面恰恰做得很好。相反，有的企业建完系统和机制之后，为了专业却反被专业绑架，反而把过去的成功经验给弄丢了，这个情况要注意。
北京的一家企业，收购了内蒙古的一个药厂。企业主安排一项工作，因为路远，对方就说这个事情不能干，为什么不能干?因为他不了解实际情况。听起来很有道理，他说不过人家，但他感觉这又是个问题，怎么办?
后来他找我问这个事情怎么弄。我说这个事情很简单，就做两件事情。第一件事是我帮你把股权激励方案的思路拉出来，拿出一定的股权，把每年的评价作为计分系统，然后股改的时候，按照这个计分系统去进行股改。第二件事，做个简单的绩效评价。绩效评价只有简单的三类指标：第一类指标是企业的整体业绩要增长;第二类指标是关键任务要完成;最核心的是第三类指标，即行为指标，放了40分，因为刚开始说不清楚的，不知道哪些是关键任务哪些不是关键任务，所以就定了4个形为指标——交代的事情马上去干;能够发现问题，能够提出解决方案;能够带领大家去把事情解决掉;做出有挑战性的成绩。
这四点其实都是导向性行为。到年底的时候，他就找我，非常高兴。导向是什么?第一，一定指向公司要增长，要成长;第二，真的去挑战问题，真的去把问题解决，年底去晒，透明化，透明的压力是很大的。
评价也要导向，和战略目标有关系，是战略导向。比如，企业要成为行业第一，那么，增长一定要比行业内的其他任何企业都要快，如果说内部评价分数都很高，结果外部竞争地位在下滑，即便是120分，都应该打C。这也反映了导向。
我不反对有一个具体的分数，但更重要的，是导向。选拔干部的时候，优先选拔什么样的人，评价的时候都靠导向。机制的核心，最终落到激励。激励就是两种，一种是物质激励，还有一种激励是机会，说俗点就是让谁当官，让谁发财。未来提拔干部，一定要符合企业的导向。
